(IN)EFICIÊNCIA DO RETRABALHO: UMA ANÁLISE
SISTEMÁTICA E PRÁTICA NO PROCESSO DE TRABALHO NA 1ª VARA DA
COMARCA DE CAMPO MAIOR
Antonio Ximenes de Oliveira
axaximenes9@gmail.com
RESUMO
O presente artigo versa sobre o
discurso na ótica da administração no processo de trabalho na 1ª
vara da Comarca de Campo Maior, no estado do Piauí, e tem como
objetivo analisar o retrabalho na esfera da realização das
audiências de oitivas das partes que integram o processo criminal. A
relevância está explícita quanto ao fato a possibilidade de
ineficiência do retrabalho após alguns defeitos ocorridos na
“esteira” do exercício funcional. Nessa linha, a pesquisa se
desenvolverá por meio da gestão de pessoas além da ação
vivenciada no cotidiano laboral dos funcionários da unidade
judiciária ora em comento, buscando-se melhor compreender os fatores
que levam ao retrabalho para a realização de audiências, e, diante
desses fatores apresentar propostas que diminuam, ou eliminem esse
retrabalho. A metodologia utilizada foi a revisão doutrinária,
conhecendo o que já foi estudado por outros escritores,
relacionando-o ao exame prático no recinto de trabalho para analisar
essa perspectiva.
Palavras-chave:
Gestão de pessoas. Retrabalho. Processo de trabalho.
1 Introdução
A proposta desse artigo versa sobre o processo
de gestão de pessoas em relação ao trabalho/retrabalho quanto a
não realização das audiências designadas em ações penais na
Unidade jurídica da 1º vara da Comarca de Campo Maior, no estado do
Piauí.
Nessa linha, será abordado o processo de
trabalho tendo em vista que procura conseguir atingir as metas quanto
a realização das audiências em ações penais e assim identificar
as falhas que nesses processos de gestão de pessoas.
Num primeiro momento será analisada a
sistemática gestacional de pessoas, onde é necessário a análise
histórica, alguns conceitos além do apontamento de alguns métodos
de gestão.
Em tópico apartado há ainda a exploração
dos conceitos de processo de trabalho para poder associar o processo
com o que acontece nas atividades laborais da 1ª Vara de Campo
Maior, e nesse caso, apontando o trâmite. Na sequência, por
consequência lógica surgirá alguns problemas que ocorrem nas
atividades rotineiras, buscando soluções, na conclusão, baseado
nos métodos de gestão de pessoas.
Este artigo se norteia por um olhar
administrativo, que é baseado por doutrinadores, e que associados a
problemática do retrabalho, procura encontrar as falhas para que
consiga atingir suas metas e tenha um bom relacionamento de pessoas e
empresa.
O
meio de abordagem teórica do artigo foi por meio do método indutivo
ante a importância que tem para as ciências com contextos sociais.
Assim, inicia-se com algumas premissas que contêm veracidade, e
finaliza com algumas prováveis conclusões. Válido é destacar que
parte de uma sintonia de um âmbito mais particular para a
generalidade. Nessa linha, os resultados que são obtidos são mais
amplos do que nas premissas de origem.
2 GESTÃO DE PESSOAS: UMA ANÁLISE HISTÓRICA,
CONCEITUAL E METODOLÓGICA
O ser humano
quando começou a se organizar na sociedade, tratativas foram
necessárias para que tudo ocorresse dentro dos parâmetros com
respeitos aos demais seres vivos que habitavam determinado grupo,
onde passaram o nomadismo e começaram a fixar as primeiras
civilizações. Nessa linha é destacado o contratualismo, citado por
John Locke e outros contratualistas. Assim, parte da liberdade era
cedida ao Estado para que ele gerisse a sociedade.
Naquela
remontagem histórica se observa que o ser humano tende a organização
desde os primórdios, e atualmente não é diferente com várias
técnicas organizacionais, ainda mais em um milênio onde a
informação é rápida, logo, rapidamente deve ser gerida. Nessa
atual frente organizacional, a qual vem se destacando desde o século
XIX, pode ser destacada a atual remodelagem de gestão de pessoas
conforme explana SOUZA (2012):
“A
atual Gestão de Pessoas teve seu início no final do século XIX com
o movimento da administração científica, que foi marcada por
Frederick W. Taylor (1856-1915) e Henri Fayol (1841-1925). Esse
movimento tinha como objetivo proporcionar fundamentação científica
para a padronização das atividades administrativas, para que a
improvisação e o empirismo fossem substituídos, fazendo com que a
falta de processos organizacionais fosse eliminados (GIL, 2009).”
Assim, a
gestão de pessoas, nos moldes atuais, ainda é bem recente, e que o
seu início coincide com as grandes revoluções industriais.
Dada
contextualização histórica válido é ressaltar a conceituação
da Gestão de Pessoas, assim, de acordo com o site Senacrs (s/d) o
conceito está baseado em Chiavenato:
“Segundo
Chiavenato (1999), as definições para a Gestão de
pessoas é: Conjunto de políticas e práticas necessárias para
conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com
as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento,
seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho”
Dessa forma,
a gestão de pessoas está associada a um campo amplo de
possibilidades e que varia conforme a empresa em que está presente,
pois é dessa forma que poderá ser conduzida a sistemática
organizacional.
1.1
Métodos Organizacionais De Gestão
São vários
os métodos organizacionais de uma instituição, seja pública ou
privada, maioria sequer está escrita por grandes autores. Mas há
ainda alguns métodos bastante utilizados, e descritos pela doutrina,
como é caso da gestão por resultados, por valor e por competência.
A primeira é
um complexo de ações, tendo várias atividades fiscalizatórias do
agente que pratica a atividade funcional. Num momento inicial há a
modelagem de uma estratégia a ser seguida conforme a
disponibilização humana e material que compõem a atividade,
traçando os objetivos almejados, logo em seguida há uma
flexibilização do gerenciamento, com a elaboração de alguns
indicadores que explicitem o desempenho como é o caso das metas, e
por fim, haver uma avaliação sobre o desempenho (SENACRS, s/d).
Nesse
primeiro procedimento são várias as vantagens, abrangendo uma
melhor comunicação no trabalho, um maior compartilhamento de
informações, onde todos aprendem, gerando uma maior motivação,
pois ao mesmo tempo também irão ser mais valorizados, além de uma
objetividade exposta e uma produtividade positiva (SITEWARE, 2019)
Pode ainda
ser constatado que gestão de pessoas nesse caso está voltado para
um bom relacionamento interpessoal, e que para conduzir um bom
relacionamento é necessário haver diálogo entre as pessoas que
compõe o ambiente de trabalho.
Nesse
aspecto, a gestão de qualidade surge como uma ferramenta
desenvolvida para viabilizar esse processo de melhoria, integrando
todos os setores presentes recursos humanos entre outros. Esse método
de organização, acarreta diversos benefícios o ambiente de
trabalho tais como um melhor desempenho em relação aos processos
penais, uma maior produtividade no ambiente e nas relações
interpessoais, além de uma comunicação mais eficiente.
Outra
metodologia é a gestão por valor. Desa forma, Senacrs (s/d):
“Para
que uma empresa esteja plenamente voltada à criação de valor, é
necessário, em primeiro lugar, que seja determinado o seu valor
intrínseco, ou seja, seu valor real, próprio. Em seguida, é
preciso criar um sistema de gestão focado na criação de valor. Na
gestão baseada em valor, todos na organização priorizam ações
que contribuam para o valor da empresa. Assim, todos os processos e
sistemas importantes em uma companhia devem ser orientados para a
criação de valor.”
Nessa deverá
ser feita uma remodelagem geral para ser analisado novas óticas do
processo, destaque-se que o prazo para o afirmamento não é curto, e
dentre suas nuances, há uma maximização de riqueza.
Por fim, há
a gestão por competência. Esse método utiliza um tripé:
conhecimento, habilidade e atitude. Nessa modalidade há uma
valorização da competência do agente que estar a praticar o
trabalho. Assim, não adianta conhecimento e habilidade se não há
atitude para começar. Aqui há uma recompensação pelos resultados
obtidos, e a medida que as competências vão evoluindo, o valor de
recompensa será melhor. Outro benefício, agora para a empresa, é
que os empregados não se acomodam, buscando sempre pelo
aprimoramento (SENACRS, s/d).
Nessa mesma
esteira é válido ressaltar o que aponta Batalha (2021):
“Seu
objetivo é desenvolver os colaboradores e, ao mesmo tempo, obter o
máximo de retorno para o negócio por meio das competências
individuais e coletivas. Ou seja, a gestão por competências tem
impacto direto sobre a performance e produtividade, coletiva e
individual.”
Diante do
fato do impacto da performance da empresa é tamanha que, as poucos,
apenas os mais qualificados vão ficando responsáveis pela gestão
da empresa, auxiliando, portanto, na sua longevidade.
2 PROCESSO DO TRABALHO E ANÁLISE EMPÍRICA DA
1ª VARA
O exercício de uma atividade sobre uma
determinada matéria, que requer o emprego de ferramentas como meio
para se alcançar algum objetivo pode ser denominado de processo de
trabalho. Não obstante, na conceituação, o Brasil, Superior
Tribunal de Justiça (2016, p. 11), ainda cita:
“Processos
de trabalho são atividades técnicas e gerenciais que, idealizadas
por pessoas e executadas de forma ordenada, interrelacionadas e
orientadas para resultados, fazem uso de materiais e informações
para gerar produtos e serviços requeridos pelos clientes”
Ante a conceituação, correlacionando o
processo com a unidade judiciária da 1ª Vara da Comarca de Campo
Maior, o processo de trabalho se inicia pela entrada de documentos
que pode ter várias origens tais como a Delegacia de Polícia, um
advogado, ou o Ministério Público, e tem como objetivo apurar e
avaliar requerimentos, denúncias, inquirições de pessoas, análises
de documentos para se chegar a uma conclusão que dada pela decisão
final que é a sentença. Parece simples e óbvio, visto de fora, mas
para quem está empenhado nesse processo de trabalho, que engloba
todo um contexto em que envolve funcionários, advogados, peritos,
Promotor de Justiça e Magistrado, sabe que não é tão fácil e
rápido, pois tem que ser respaldado na legalidade de forma que se
promova a justiça.
2.1
A Interação Dos Funcionários No Processo De Trabalho
Como órgão público que é, a primeira Vara
da Comarca de Campo Maior, está subordinada a administração
pública direta, e como organização pública também está
responsável pela administração de recursos humanos, finanças,
administração de materiais, contabilidade, orçamento, prestação
de serviços, atendimento ao público, tecnologia de informação,
porém seu foco principal é a prestação de serviços no
atendimento ao público. Destaque-se que essas atividades-meio são
atividades atípicas do Poder Judiciário, que se trata de sua
organização administrativa.
A interação no processo de trabalho se dá
pelo ouvir e motivar, aprender e ensinar num processo de areação de
conhecimentos, onde um não sabe tal coisa, mas e outra sabe e
ensinar. Neste caso há uma colaboração mútua de
ensino/aprendizagem, de ajuda, ou seja, os funcionários interagem
entre si em busca da melhoria do processo de trabalho. É importante
destacar que essa linha está relacionada ao tipo de gestão de
resultados. Esse ensino/aprendizagem que os funcionários realizarem
entre si não deixa de ser uma motivação, senão vejamos o que diz
Chiavenato (apud ALCADE;
SANTOS, SILVA, SILVA, SOUSA, 2012, p. 02) sobre motivação.
“A
motivação representa a ação de forças ativas e impulsionadoras:
as necessidades humanas. As pessoas são diferentes entre si no que
tange à motivação. As necessidades humanas que motivam o
comportamento humano produzem padrões de comportamento que variam de
indivíduo para indivíduo.”
O processo de ensino/aprendizagem não deixar
de ser uma necessidade humana que busca a qualificação.
Não é observada a insatisfação no corpo de
funcionários que compõem a Unidade Judiciária da 1ª Vara de Campo
Maior, tampouco falta de interação, especificamente na Secretaria
da Unidade, mas quando já se parte para a interação de servidores
entre secretaria e gabinete, fica aquém do desejado, do ideal, o que
cria empecilhos para o bom andamento do processo de trabalho, e que
pode ser umas das causas da não realização de audiências
designadas, frustrando, desta forma, o clima na organização, por
não atender as necessidades laborais desejadas, e, neste contexto,
válido é explanar o que cita Chiavenato (apud
OLIVEIRA; CAMPELLO, s/d, s/p):
“O
clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação
das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação do
moral interno. É desfavorável quando proporciona frustração
daquelas necessidades.”
As necessidades ora discutidas são o
cumprimento necessário das tarefas para a concretização de
audiências. Mais uma vez aqui é reforçada a ideia da gestão de
resultado em suas nuances.
2.2
A Produção De Expedientes Com A Finalidade De Realização De
Audiências.
Audiências são uma fase do processo de
trabalho que acontece no andamento do feito criminal com o objetivo
de produzir provas orais que podem acusar, ou defender a parte que,
no feito criminal, após a denúncia, é denominado de réu. Neste
tipo de audiência, denominada de audiência de instrução e
julgamento, e ao seu término, pode haver, ou não, o julgamento, mas
não o processo de trabalho do feito criminal, pois pode haver
recurso para instância superior. Caso não haja, estará encerrado o
processo.
Para que as audiências ocorram são expedidos
documentos tais como, ofícios e mandados, requisitando e intimando,
respectivamente, pessoas para deporem nessas audiências. São
designadas, em média, cinco audiências por dia. Observa-se aí que
a quantidade de audiências designadas é grande para um pequeno
contingente de funcionários cumprir os expedientes, considerando que
também é grande o número de pessoas requisitadas e/ou intimadas,
bem assim o espaço de tempo para ouvi-las, qual seja, um período de
seis horas corridas, e, ainda, os atos a serem praticados posteriores
à realização das audiências.
2.3
Falhas Que Ocorrem Para A Não Realização De Audiências.
Os expedientes necessários para que se
realizem audiências criminais vão desde um simples ofício de
requisição/intimação, mandados de intimações a serem cumpridos
por oficiais de justiça, cartas precatórias, até o experiente
extremo que é a condução coercitiva. É importante salientar que
algumas audiências não se realizam por carências desses
expedientes, o que emperra o andamento do processo de trabalho.
Muitas falhas ocorrem para que algumas
audiências não se realizem, prejudicando, assim, o andamento
regular do processo de trabalho, dando causa ao retrabalho e
insatisfação ao público cliente, e, por se tratar de ações
criminais com a finalidade de punir quem pratica o crime, causa
insatisfação à sociedade, e ao próprio funcionário, que tem que
fazer tudo novamente para que a audiência se realize sem empecilhos.
Mas as falhas que ocorrem não são causadas
somente pela não emissão de expedientes de intimação/requisição.
Problemas outros de menor interferência podem causar o retrabalho na
realização de audiências. Pode-se relatar aqui problemas técnicos
nos sistemas de informações que registram o andamento do feito, ou,
ainda, pela ausência dos atores que compõem o ato processual, que
são representante do Ministério Público, o magistrado, ou o
próprio defensor do réu, que por motivo superior não podem estar
presente na audiência.
Para conseguir que essas falhas possam ser
corrigidas é tendo uma boa comunicação de pessoas no processo
administrativo de demanda de trabalho, procurando, assim, ser mais
eficaz, trazendo pontos extras para que as pessoas que trabalham no
setor fiquem satisfeitas, havendo, portanto, um feedback de todos os
setores envolvidos.
3
Conclusão
Após todo o exposto em que se apresenta a
forma como funciona a Unidade Judiciária da 1ª Vara da Comarca de
Campo Maior, o processo de trabalho incide em feitos criminais os
quais também se chamam processos, pelo fato de ser realmente um
processo, onde há um pedido inicial, apurações sobre esse pedido,
e uma decisão final, obvio, após o trâmite com provas documentais
e orais.
Após as discussões teórica e a rotina
administrativa cotidiana da Vara Criminal, elenca-se as principais
causas da não realização de audiências, a ausência de
expedientes destinados à intimação de pessoas, causando resultados
inesperados como o retrabalho. Mas não somente a ausência de
expedientes intimatórios, como também a ausência de condutores da
audiência e acúmulo de audiências designadas por dia,
prejudicando, assim, a qualidade do trabalho, causando o retrabalho,
e, respectivamente, insatisfação social pela morosidade da judicial
advinda de fatores como este, além de outros.
Cabe, ainda, destacar que apesar a interação
existente entre os servidores da Unidade, especificamente da
Secretaria, mas ainda há carência neste sentido quando se trata da
interação entre funcionários da secretaria e do gabinete, que, por
vezes, por falta de uma comunicação, adia-se uma audiência. Dessa
forma, destrói um dos pilares da gestão de resultado que é a
comunicação entre o agente funcionais.
Válido é destacar que os três modelos de
gestão aqui trazidos são de grande relevância, mas na presente
problemática caberia a gestão de resultado, traçando metas e uma
interação maior entre os sujeitos e a gestão de competência, onde
para estes nunca haveria uma estagnação do servidor, e sim sempre
ficaria se atualizando. Destaque-se ainda que para todo e bom
funcionamento é necessário uma boa relação e comunicação entre
e funcionários e setores para possa corrigir os erros.
Referências
ALCADE,
Elisângela de Aguiar; SOUSA, Maria Luzia Lomba de; SILVA, Mariza
Teodoro da; SANTOS, Fernando Pinto dos; SILVA, Kelly Dias da. A
MOTIVAÇÃO NAS MÉDIAS EMPRESAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO .
Revista
Conexão Eletrônica.
Três
Lagoas
MS
- Brasil. vol. 09, 2012.
ISSN
2316-6665.
Acesso em: 04 dez. 2021.
BATALHA,
Felipe. O
que é gestão por competências: o que é e quais seus objetivos?.
Disponível em:
https://blog.impulseup.com/o-que-e-gestao-por-competencia/. Acesso em
04 dez. 2021.
Brasil.
Superior Tribunal de Justiça. Introdução
à gestão de processos de trabalho: guia metodológico / Superior
Tribunal de Justiça.
Ed. rev. e atual. em janeiro/2016. -- Brasília: STJ, 2016. 59 p.
OLIVEIRA,
Juliana Sevilha G de; CAMPELLO, Mauro Luiz Costa. Clima
e cultura organizacional no desempenho das empresa.
Disponível em:
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos08/345_seget.08-Clima e
cultura organizacional no desempenho das empresas.pdf. Acesso em: 04
dez. 2021.
SENACRS.
Noções
de gestão de pessoas: conceito, histórico, modelos de gestão e
estrutura de funcionamento.
Disponível em:
https://www.senacrs.com.br/cursos_rede/rotinas_de_recrutamento_selecao_e_desenvolvimento_de_pessoas/html/HTML_nocoes_de_gestao_de_pessoas/index.html.
Acesso em: 04 dez. 2021.
SITEWARE.
Gestão
de Resultados Organizacionais: o que é e como pode ajudar sua
empresa.
Disponível em:
https://www.siteware.com.br/metodologias/gestao-de-resultados-organizacionais/.
Acesso em: 04 dez. 2021.
SOUZA,
Aline. Evolução
Histórica da Administração de Recursos Humanos.
Administradores. Disponível em:
https://administradores.com.br/artigos/evolucao-historica-da-administracao-de-recursos-humanos.
Acesso em: 04 dez. 2021.
